丰田问题的背后

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原文作者：Bill Saporito



丰田窘境

问题其实不大。至少不是制造、机械或者质量上出了问题。如果制造不出杰出的汽车的话，谁也不会坐上世界汽车工业的头把交椅。丰田就是如此，而且大部分时间都在如此。虽然汽车作为机器已经为人熟知，但它们也是非常复杂的。一家公司，需要经过设计、工程、制造、采购环节后，将1万多个零件组装在一起，才能制造出来一辆现代化的汽车。丰田2009年时在全球销售了780万辆汽车。而那对于汽车业来说，则是恐怖的一年。此外，丰田还有数十亿的新零件正在准备装配。但不可避免的是，这些零件中只有一部分才会有此待遇。

从去年九月开始，丰田陆续召回了近900万辆容易出现加速失控和刹车过慢的汽车。尽管丰田因为维修车辆，连同销售损失，将会在今年耗费掉20多亿美元，但这令人吃惊的事件却并非由于丰田汽车质量低下，或者管理危机造成的。不过，问题的原因却更加恶劣：蒸汽凝结。由此引发的减速系统故障似乎扼住了丰田公司成为世界一流公司的传奇企业的喉咙。丰田的麻烦不仅仅在于生产了前所未有数量的问题汽车，更在于一个因为无与伦比的危机解决能力为人所知的公司，却也在为修理并改善汽车质量而毫无头绪。

虽然召回事件颇显得突然，但字面上的证据却早已堆积如山。根据马萨诸塞州的消费者保护组织安全研究与战略组织（Safety Research & Strategies）的报告，早在2002年时，丰田汽车就已经出现了相当数量的加速失控事故，而那时，丰田刚刚开始在车辆中使用电子油门控制系统。该问题最初被归咎于地板和汽车内饰。如果这些部件松动，就很可能会在开放式油门位置阻塞加速器踏板。在那些事故之后，美国国家公路交通安全管理局（National Highway Traffic Safety Administration）便在2003年展开了首次调查。之后，丰田公司在2005年和2007年分别进行了小规模的召回。但事故数量有增无减。最终，丰田在去年十一月召回了将近380万辆美国市场汽车来解决问题，这也成为了丰田历史上最大规模的召回案件。

虽然丰田改进了汽车的地板铺垫，但并没有将事情解决。最初，丰田拒绝相信其车辆踏板存在机械故障，并指责消费者对汽车地毯进行了不当安装。但是当丰田在今年1月21日第二次召回了230万辆左右汽车时，其名声已经一片狼藉。

丰田这时已经没有可以指责的地方了。该公司反而将其美国零件生产商，印第安那州埃尔克哈特的CTS集团（CTS Corp, of Elkhart, Ind.）推上了台面，同时免除了生产同样零件的日本公司Denso的合同。不过，CTS的首席执行官维诺德·基尔纳尼（Vinod M. Khilnani）却并不打算成为替罪羊。他声称其公司曾阅读过丰田公司的工程规范，并指出召回同2002年后出产车辆普遍出现的加速失控有关。“CTS在2005年之后才成为丰田的供应商。”他说。

事情不止如此。在今年二月初时，丰田正在通过主动召回40多万辆普锐斯及其他混合动力汽车挽回所剩不多的政治好感时，防抱死系统在软件更新后再次出现问题，可能会使车辆行驶在颠簸路面上时出现故障。雷克萨斯是丰田的豪华车型中销量最好的，但其表现却糟糕得可以。普锐斯就不同了，这个丰田的宠儿展示了公司能够解决其他汽车厂商无法解决的油气混合动力技术，同时也给丰田披上了绿色时尚的外衣。就在上个月的底特律车展上，丰田公司的执行官将普锐斯形容成为丰田未来增长的基石。丰田计划在全球销售1万辆混合动力汽车，其中大部分市场在北美。

然而随着丰田旅途因为召回事件颠簸不止，它也失去了对手中方向盘的掌握。律师和政客们介入了进来。在华盛顿，丰田的高管们替代了银行家们，在国会听证会上成为民粹主义者们的新目标。“丰田车的用户们已经不再是公司的消费者，反而成为了政府照料的病人。”底特律的市场通信公司Quell Group高级副总裁吉姆·凯恩（Jim Cain）说，他在此前担任福特的媒体关系总监。“这绝对是最坏的情况。”美国各地的维权律师们也已经介入到集体诉讼中来。安全研究与战略组织称自己已经确定了2262例自1999年以来丰田汽车因加速失控而造成的事故，其中至少造成了819起车祸，并导致26人死亡。

同时，用户们也不得不长途奔往丰田经销商处，将手中患有气体堵塞故障的汽车送回维修。由于更换车辆可能会增加费用，丰田汽车的那些忠实用户们，现在有了充足的理由同其他品牌眉来眼去。丰田汽车的贸易价格也出现了下滑。而在日本丰田市的全球总部中，公司官员们意识到局势的严重性时已经为时过晚，不得不试图弥补。“我由心对我们给如此多的客户带来问题表示道歉。”丰田公司传奇创始人，丰田佐吉的孙子丰田章男尽管饱经磨练，但也在名古屋因为公司的不光彩而鞠下了深深的一躬。

作茧自缚

那么，到底发生了什么？丰田以其生产模式而成为了制造业中的艺术典范，是什么使它失去了身上的光环？

丰田在过去几十年中苦心经营起来的质量口碑，在过去短短几个月中垮塌得所剩无几。虽然公司在20世纪30年代时才开始创立，但在第二次世界大战之后，丰田已经爬上了全球公司名人榜，一跃成为了从战后废墟中成功创造出先进技术的日本奇迹的典范。在20世纪50年代，丰田公司开始尝试提高汽车生产效率。讽刺的是，日本战后糟糕至极的贫困状况却对其起到了推动作用。美国汽车公司的生产技术是将成堆等待装配的零件储存起来，同时购入足够的装配机器。但对于当时的日本来说，这种做法不仅太过浪费，而且也过于昂贵。因此，丰田必须学会少花钱多办事。而产物便是丰田制造模式——或者更为概括地讲，是精益制造模式。在这种模式中，供应商只在需要时向装配生产线提供组件。由于雇用了能够及时提供技术支持的供应商，此举将丰田的库存几乎削减为零。

丰田生产模式背后的管理哲学，被人们广泛称为“精益生产”——“精益”在日语中有“持续改进”的含义。在实践中，精益生产能够赋予各个环节工人更大的权力，从而使他们能够参与产品的设计和改进，而不是像普通生产线工人那样，将每辆汽车前排座椅上的四颗螺栓紧固之后便不再参与。这种持续改进的生产模式能够不断利用生产过程中剩余下的劳动力和材料，使工人和零件能够在最佳的时刻碰面。精益生产同时也能将汲取的经验教训传播到整个系统当中。之后便会将经验一直重复下去。这便是原通用汽车在加州弗里蒙特（Fremont, Calif.）的新联合汽车制造工厂（New United Motor Manufacturing plant）被丰田接管后，能够在使用同样劳动力和设备的情况下，比通用时期更具生产力和质量的原因。

丰田佐吉同时还引入了另外一项概念——自働化 ，即“人工操作下的自动化”。该理念是一套内建压力检测体系。在丰田，无论何时何地，一旦出现问题，便意味着工作停滞（在出现问题的情况下，任何员工都可以关闭整条生产线）。如此一来，《追兔子：市场领导者如何甩开竞争对手》（Chasing the Rabbit: How Market Leaders Outdistance the Competetion）的作者，高效公司互动专家，麻省理工学院的史蒂芬·斯皮尔（Steven Spear）说道：“当我看到有些东西并不完美时，我便会指摘出来那些我并不了解的东西，并且将无知转化成为知识。”

这便是丰田的理念。而事实却是，丰田生产出了如此之多的不完美车辆，这也证明丰田的体系出现了故障。宾夕法尼亚大学沃顿商学院国际汽车计划（International Motor Vehicle Program at the University of Pennsylvania's Wharton School）的共同主任约翰·保罗·麦克杜菲（John Paul MacDuffie），以及其他管理专家将原因归咎于丰田在过去十年中的轻率增长。2000年，丰田公司生产车辆为520万辆，而在去年，其产量达到了1000万。从2000年以来，丰田在原有的58个生产基地基础上，又增加了17个。换言之，丰田在此期间，其成为世界头号汽车公司的野心已经使其产量已经超过了克莱斯勒。

但是，迅速的扩张对于任何公司来说，都给传输经验和技术带来了巨大压力，特别是在跨国和跨文化方面。丰田公司1988年在肯塔基州乔治城（Georgetown, Ky.）成立工厂时，数百名工作团队专员和其他专家从日本移居美国，从而确保新工厂能够充分吸收丰田的生产方式。这种掌控方法或许仍然有效，但实施起来就并不容易了。怎样才能解决？斯皮尔认为：“最大的问题就在于此：一家公司是否明白如何察觉问题发出的微弱信号并对之作出反应？或者是否它要在信号足够强烈的时候才会做出反应？你必须学会捕捉那些微弱信号。当问题已经明显暴露出来的时候，就为时已晚了。”

丰田的微弱信号从2002年开始发出，但公司的高层管理人员对此不闻不问。当时，日本公司英雄般的辉煌时代已经结束，其商业文化在部分上已经开始僵化。同硅谷的灵活相比，日本的制造商以及他们的体系开始变得缺乏弹性，同不断变化的全球经济渐行渐远。在分析师们的描述中，丰田的管理团队已经爱上了自己，并且变得太过狭隘，无法妥善处理目前的危机及其他事务。“（对于这一情况）的反应十分日本化，”东京早稻田大学商学院（Waseda University's business school in Tokyo）的市场学教授肯尼斯·格罗斯伯格（Kenneth Grossberg）认为。日本坦普尔大学亚洲研究主任（director of Asian studies at Temple University Japan）杰弗里·金斯顿（Jeffrey Kingston）认为，丰田的管理人员并不知道美国公众对于汽车安全问题有多敏感。“他们对于客户的关注已经一去不返了，”他说，“丰田傲慢的企业文化是出了名的。他们太过于习惯成功，一旦出现问题，便束手无策了。”

金斯顿指出了如同丰田一样的现代日本企业所存在的弊端：公司中底层的员工很难将坏消息传达到管理层去。几乎每家公司都在不时地面临这个问题。“这是一场全面威胁到生存的危机。”他说。格罗斯伯格认为，改变丰田的行为方式并不容易。“管理层无法及时转向。他们在丰田的行为方式上已经投入了太多。”

众叛亲离

召回事件爆发时，正好赶上丰田在上一财年损失49亿美元后，重新获得市场推动力的光景。当时的消费者备受衰退打击，纷纷持币观望。在过去一年中的大部分时间里，丰田汽车的上百名美国雇员根本没有制造汽车，而是参与进修，或者在得克萨斯或印第安纳州的闲置工厂里对半成品车辆“维修”。丰田预计到危机过后的美好时光，因此保留了工人。现在，它却又不得不面临着下一年的亏损，以及北美巨大规模的产能过剩。

批评声中最为抢眼的，是丰田已经放缓修复汽车的进度。由此，丰田已经破坏掉了自己的政治掩护。虽然公司曾经通过设计并在共和党选区（Red States）制造绿色汽车，艺术般地平衡了美国两党。但它的友好关系却也在最近几周内，由于决定关闭弗里蒙特的制造工厂而突然紧张起来。这家工厂正好位于旧金山海湾的对面，而前者则是民主党众议院议长南希·佩洛西（Nancy Pelosi）的大本营。丰田在今年三月关闭工厂的决定，将会使5400人失业，同时还会打击到100多家同工厂相关的供应商。“我认为他们触犯了民主党在加州的代表。”密歇根州安阿伯的汽车研究中心（Center for Automotive Research in Ann Arbor, Mich.）执行副主席肖恩·麦卡林登（Sean McAlinden）认为。实际上，丰田对于有关计划将美国总部迁往南加州的连续报道予以否认并没有起到多大的帮助。随即便是一名加速器堵塞的雷克萨斯ES350型轿车乘客在加州打来的可怕报警电话。4人在接下来的车祸中死亡。“从那之后，不会再有政客会为丰田撑腰了。”行业趋势和观察媒体TrueCar的副总裁杰西·托普拉克（Jesse Toprak）说。

身为美国交通部下属部门的国家公路交通安全管理局也并没有施舍给丰田任何好处。虽然有传言说交通部在丰田这个联邦控制的通用汽车（有人戏称之为“政府汽车”，通用汽车General Motors和政府汽车Government Motors的缩写均为GM）的头号竞争对手面前吃了不少的苦头，但是该机构从2003年以来已经在实际上对丰田展开过不下六次的的单独安全问题调查。在每一次调查中，交通部要么草草收场，要么并没有采取进一步行动。当惨剧作为证据呈现出来之后，一切发生了变化。当交通部长拉·胡德（Ray LaHood）脱口而出奉劝丰田汽车用户避免驾车外出时，他多少指的就是这个事情。

底特律的各大企业因为自身存在的质量问题，并未因为丰田深陷泥沼而欢欣鼓舞。但是，汽车城中却充满着从开放市场中赢取份额的意识。同时，看到外国汽车制造商在一片喊打声中左右躲闪多少也会有些乐趣。“主流媒体总是在假设丰田会更好，”通用汽车的一位高级行政人员说，“希望这能帮上一些忙，哪怕只有一点。或许从今往后，丰田在人们的眼中就只是一家汽车公司了。”

不过事实当然并非如此。丰田仍然装备精良，而且很可能会在未来几年中继续领跑汽车工业。但如果不解决自身的不足，它就无法做到这点。对于任何制造商来说，复杂性都是自身的敌人，而快速的增长无疑加剧了复杂性。“丰田面临的复杂性不仅庞大，而且是压倒性的，这使得丰田的强大能力也无法对此充分处理。”东京大学教授藤本隆宏（Takahiro Fujimoto）指出，他曾经是沃顿商学院国际汽车计划的成员。

丰田汽车的老板们迫切希望最坏的时期已经过去。在关闭8种关键车型的生产规模用以维修被堵塞住的加速踏板之后，公司已经开始在北美的五家工厂恢复了生产。而丰田汽车的顶级美国销售总监吉姆·兰兹（Jim Lentz）称，经销商也能够在踏板修复之后继续出售现有的库存汽车。出现故障的踏板得到了重新设计，而即将驶下装配线的新型汽车也将会安装上新型的踏板。

丰田也一直在试图修复同消费者之间的关系。“我们辜负您对于我们高标准的期望。对此我深感失望，并作诚挚道歉。身为丰田公司的总裁，我对此承担个人责任。”丰田章男在《华盛顿邮报》上写道。

兰兹最近则在底特律车展上为丰田辩护称，虽然召回事件颇为尴尬，但“这并不意味着我们失去了我们的质量优势。”他坚持认为，定论多起召回事件将会对丰田汽车的销量造成冲击为时过早。

但是说消费者还没有见到全世界最大规模的汽车召回并不算为时过早。汽车厂商已经采用了丰田的做法也是部分原因。福特受到高度赞扬的新策略，正是同丰田那样，通过在全世界的工厂中减少生产平台种类，确保更多车型使用通用零件，来降低成本，制造“世界汽车”。这听起来就像是生产效率在我们全球化经济中得到提高的一个缩影。但它也解释了为什么造成普瑞斯汽车召回的问题，同样会出现在丰田的高端车型雷克萨斯300当中。这个体系中包含了一切，但却无法打下保证。一个零件的损坏并不会带来小问题，只有大问题。而事实上，这个问题会大到波及全球。

重新发明轮子并无任何意义——回到那个每制造一辆汽车都要求工厂准备好充足零件的时代也是如此。但是，正如世界最著名的汽车公司所证明的那样，如果你的生意是制造汽车，你最好保证，你的轮子还在正常工作。

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